6年中国路戛然而止到底是谁打败了百思买

　　自2006年进入中国市场，百思买花了整整5年时间好不容易才经营起这9家门店，但关闭却只在一夜之间。难怪全国家电经销商联盟秘书长吴咸建听到此消息后最大的反应居然“深表惊讶”。

　　吴咸建告诉记者，“2010年年底我特意拜会百思买中国区某高管时，他还信誓旦旦地表示百思买今年要加大中国市场的投入，并透露‘三年规划’也已经出台。”

　　不曾想也就两三个月的时间，投资是加大了，只是对象却变成了其全资子公司五星电器，而随之作为代价的却是百思买中国所有自有品牌门店及其中国零售总部的关闭。

　　百思买亚洲区总裁唐思杰表示：“百思买关闭自有门店，只是一次商业模式的战略调整，并非退出中国市场。”但作为中国家电零售未来发展方向的百思买模式为什么要调整，可能需要反思的不仅仅是百思买。

　　固执的模式偏好

　　在发布会现场，唐思杰一再强调，此次战略调整所关闭的只是百思买自有的9家门店，并不能说是百思买全面退出中国市场。据介绍，百思买目前在内地共有三项业务：一是自有零售门店，二是全资控股的江苏五星电器公司，三是百思买全球采购中心。

　　无论是商业模式调整也好，还是退出中国市场也罢，重要的是百思买带着其引以为豪的“大店模式”走了。

　　至于为什么?业界给出的答案让人吃惊，却也惊人地相似，恰好就是百思买这“引以为豪”的模式。

　　事实上，百思买凭借这一模式在北美市场已经获得了巨大成功，不仅成功击垮电路城成为北美家电零售的头把交椅，同时也因此登上了全球最大家电零售商老大的宝座。

　　所以，百思买在刚进入中国之初，一心想把美国的模式搬到中国，打算重演新商业模式打败传统模式的美妙一幕。但这一先进的零售模式是否适合目前的中国，可能还需打一个问号。

　　家电产业资深专家刘步尘表示，百思买折戟中国最根本的原因就是始终没有找到中国模式，这也是最致命的，不明确自己该怎么做，更谈不上能做好。百思买是来自美国的家电连锁，但是其赖以生存和发展的美国，与中国市场环境差别极大，这意味着百思买不可以完全复制美国模式并移植到中国。

　　可是，恰恰在这一点出了问题：百思买进入中国6年，未找到适合自己发展的模式。

　　据中国商报记者了解，百思买在中国市场首先遭遇的便是开店成本居高不下的问题。在商业地产模式下，对零售商而言，只要先预付门店的租金和30多个员工当月的工资(其余促销员由厂商派驻)就可以开店，并且门店租金可以很快通过转租给进店的上游供应商迅速回笼。供应商进店之后，还会支付装修资金给零售商，由零售商进行统一的门店装修，并带来样机和各自的销售人员。

　　一般来说，一个5000平方米的门店，第一年大概500万的投入就能开起来。而在百思买的模式下，租金没有对象可以转嫁，装修费全部由自己埋单，30个销售人员根本不够用，因为供应商不会派人来，而整个卖场至少需要60个人才能运转。更要命的是，所有的产品样机都要百思买自己掏钱向各个供应商购买，卖场还要承担样机折旧的所有损失。同等规模门店，第一年至少需要零售商投入3000万元的现金。

　　对此，五星电器CEO王健也坦承，百思买的经营模式特点是高成本，高成本需要高销售和高毛利润的支持，但是这两种情况百思买在中国市场都做不到。王健说，这种模式针对目前的中国市场而言，有点超前了，即便在消费指数较高的上海，也有不少用户是价格敏感型的。

　　国美电器一位不便具名的高层也告诉中国商报记者，不否认百思买模式的先进，但在制造商商品同质化严重的中国，多少有些不适应。百思买还不太了解中国市场和消费者真正的需求是什么。

　　只是固执的美国人仍然自负。宁可忍受2年开1店的“蜗牛式”扩张，即

　　便是不惜代价三年两换帅，也要将这一模式进行到底。

　　直到去年唐思杰就任亚洲区总裁才逐渐认识到，百思买应该对上海百思买门店的经营模式进行反思。可惜的是，反思的结果就是退出中国市场。

　　错失的发展良机

　　百思买的撤出并不奇怪，是在预料之中的。日前，上海交电家电商业行业协会秘书长韩建华在接受媒体采访时表示，目前国内苏宁、国美、永乐占有一线市场份额已经达到80%，他们的核心竞争力体现在规模经营和低价销售，做不到规模经营就没有话语权，也整合不了供应商的资源。

　　韩建华之所以这么说，除了模式之困外，百思买在中国市场三番五次地错失发展良机，也是其不得已退出中国市场的另一主因。

　　刘步尘分析指出，百思买是2006年进入中国的，那个时候国美、苏宁已经基本完成在全国的布局，竞争对手太强大，导致百思买生存空间很小。

　　对此，国美电器副总裁何阳青也深表赞同。何说，当百思买进入中国市场时，中国自己的家电零售企业国美、苏宁已经开始成熟起来了。不仅完成了一二线城市的网点布局，同时经过不懈的市场教育，使得自身的品牌价值和天天低价的理念也深入人心，已经垒高了中国市场的准入门槛。

　　据中国商报记者统计，当2006年百思买进入中国市场时，内资老大国美集团(包括永乐在内)已经有将近700家门店，而苏宁门店也不下400家。如此看来，百思买中国多少有些“先天不足”。

　　不仅如此，百思买在完成五星电器的收购后，在其整合上也差强人意。在一定程度上也阻碍了百思买在中国市场的发展。

　　何阳青告诉中国商报记者，百思买当初也有自己的考虑，想以百思买品牌竞争高端市场，以五星竞争低端市场。结果，二者之间模式差别太大，再加上百思买收购五星资本入股的意味较浓，使得两者直到今天依然是独立的“两张皮”，形不成呼应关系，各自为战。

　　百思买的模式难言成功，而五星原有的商业模式又得不到百思买高层的认可，这导致了在过去的五年，百思买在中国的业务，不论是五星店还是百思买店，都落后于行业平均增速，甚至被边缘化。五年前，百思买中国和五星的门店之和大概是苏宁的1/3，而五年后，甚至不到苏宁门店总数的1/8。

　　百思买2006年在上海开出第一家店后，其自有品牌门店到2008年其中国区首任总裁吕维民辞职前才开出第二家门店，在换帅后其速度虽然稍有提升，但是到宣布退出前也只有9家，而其收购的五星电器2006年的门店数量就达到近140家，而到2011年2月其门店数量依然只有160家。相反单就苏宁一家，截至2010年底有门店将近1400家。

　　另外，据中国商报记者独家获悉，自2008年开始，百思买还一直想与国美电器换股，尤其是2008年底黄光裕事件披露后，更是增加了百思买的野心。在贝恩资本的背后，到处都能看见百思买的影子。只是不曾想最后国美股权之争以难得的“和”局收场，百思买尽管有所斩获，但并未如愿。

　　有关业内人士分析认为，其实国美事件最大的失败者便是百思买。由于战略规划失败，错失2年布局良机。“由于此前基本上认为国美已经是囊中之物，制定的战略规划现在必须推倒重来，尤为重要的是白白错失了过去2年最佳商业发展布局良机。其损失不是用金钱衡量，而是其很有可能就此失去了统治中国家电流通的机会。”该业内人士说。

　　低估的合围力量

　　模式遭遇中国之窘，时机又有些先天不足。这就给中国本土家电零售预防之策提供了契机。

　　据了解，2006年百思买入华时其年销售规模超过500亿美元，而国内的家电连锁在规模上还是无法与其匹敌，最大的国美和苏宁年销售规模也只有100多亿美元。因此百思买当初进入中国市场前，这些本土连锁巨头如临大敌。

　　2006年初国美电器创始人黄光裕、永乐电器董事长陈晓、苏宁电器

　　董事长张近东、大中电器董事长张大中，以及五星电器原董事长汪建国曾多次密谈，当时密谈的内容就是要通过换股等模式来抵制百思买的入侵，然而在会谈后不久先是永乐和大中宣布战略合作，接着就是汪建国将五星电器75%的股权卖给了百思买。

　　当时苏宁电器总裁孙为民曾以“汉奸”来形容五星电器的这次出卖，而后来便有了国美电器收购永乐、大中，以及竞拍三联商社，帕勒咨询机构资深董事罗清启告诉本报记者，“正是百思买引发的鲇鱼效应，促成了国内电器连锁行业的第一次大整合，然而整合后大家却突然发现，原来百思买在中国的扩张速度如同蜗牛。”

　　原来“狼”并不可怕。难怪苏宁电器董事长张近东在2005年百思买首店敲定时，他放言道，3到5年不考虑百思买。2006年，他修正道，5年不考虑。去年1月27日，他在上海说，就是再过5年，还是不怕百思买。

　　从外资供应商的角度看，国美、苏宁已经在零售价格效率和产品线的封闭性两个维度给百思买施加了其他本土电器连锁企业所没有的产业压力，也就是说国美、苏宁已经成为中国市场最令百思买头痛的对手。

　　罗清启说，如果加入到中国电器零售同样产品线的效率竞赛中的话，百思买没有门店筹码，国美对其形成了基于最大零售网络的最大价格效率压力;在产品线的封闭性上，国美已经通过外资供应商把压力传达给了百思买。